CONTOH KASUS DALAM
KONFLIK ORGANISASI
Berikut
adalah beberapa contoh kasus dalam organisasi, simak selengkapnya :
Pembabatan hutan adat di Kalimantan Tengah terus
berlangsung seperti terjadi di kawasan hutan Tamanggung Dahiang di Desa Tumbang
Dahui, Kecamatan Katingan Hulu, Kabupaten Katingan pada bulan awal Nopember
2002. Kejadian ini sebenarnya telah diketahui oleh seorang tokoh desa bernama
Salin R. Ahad yang kemudian permasalahan ini dilaporkan ke Polda, Kejaksaan
Tinggi, dan DPRD Propinsi Kalteng yang dianggap menginjak-injak harga diri
masyarakat adat dan hukum-hukum adat setempat. Kemudian tokoh desa itu juga
mengungkapkan keterlibatan oknum-oknum BPD (Badan Perwakilan Desa) yang ikut
membekingi dan melakukan pembabatan hutan adat tersebut.
Kejadian yang hampir sama terjadi pada pertengahan
bulan Juni 2002. 189 warga desa di wilayah Kecamatan Gunung Purei, Kabupaten
Barito Utara menuntut HPH PT. Indexim dan PT. Sindo Lumber telah melakukan
pembabatan hutan di kawasan Gunung Lumut. Kawasan hutan lindung Gunung Lumut di
desa Muara Mea itu oleh masyarakat setempat dijadikan kawasan ritual sekaligus
sebagai hutan adat bagi masyarakat dayak setempat yang mayoritas pemeluk
Kaharingan. Sebelum kejadian ini telah diadakan pertemuan antara masyarakat
adat dan HPH-HPH tersebut.
Namun setelah sekian lama ternyata isi kesepakatan
tersebut telah diubah oleh HPH-HPH itu dan ini terbukti bahwa
perwakilan-perwakilan masyarakat adat dengan tegas menolak dan tidak mengakui
isi dari kesepakatan itu.
Selain itu, konflik yang terjadi antara mayarakat
desa Tumbang Dahui denga perusahaan PT.Indexin dan PT.SindoLumber disebabkan dengan hal-hal seperti berikut:
- Masalah tata batas
yang tidak jelas dari 2 belah pihak
- Pelanggaran adat yang
disebabkan perusahaan tersebut
- Ketidakadilan aparat
hukum dalam menyelsaikan persoalan
- Hancurnya penyokong
antara masyarakat adat dan masyarakat hutan akibat rusak dan sempitnya
hutan
- Tidak ada kontribusi
positif pengelola hutan dengan masyarakat adat dan masyarakat di sekitar
hutan.
- Perusahaan tidak
melibatkan masyarakat adat dan masyarakat disekitar hutan dalam
pengusahaan hutan.
Seharusnya,aparat keamanan yang bertugas
melindungi masyarakat bisa menindak lanjuti kedua perusahaan tersebut,karena
perusahaan PT.Indexin dan PT.Sindo Lumber telah melanggar tentang pengelolaan hutan.Keduaperusahaan tersebt telah membabat
habis hutan di kawasan gunung lumut tersebut, apalagi hutan tersebut merupakan
hutan lindung. Selain itu aparat kemanan juga dapat menangkap oknum BPD
tersebut, karena oknum tersebut terlibat langsung dalam kerjasama dengan kedua
perusahaan tersebut. Oknum ini harusnya menghalangi tindakan kedua perusahaan
tersebut dalam pembabatan hutan.
Agar menghindari konflik dengan masyarakat
sekitar,perusahaan juga seharusnya bersikap baik dalam lingkumgan
sekitar.Seperti tidak melakukan pembabatan hutan lindung. Lalu jika melakukan
penebangan pohon di hutan, harus melakukan reboisasi(penanaman ulang pohon).
Hormat kepada masyarakat sekitar dan adat dan berlaku, karena masyarakat
Kalimantan terkenal dengan adatnya yang harus di jaga secara turun menurun.
Jika hal itu dilakukan oleh perusahaan, mungkin tidak ada yang namanya konflik
eksetrnal.
dari beberapa contoh kasus diatas, kita dapat menganalisa bahkan mengambil
sebuah keputusan yang bisa digunakan untuk pedoman dalam menyelesaikan
kasus-kasus tersebut. untuk lebih jelasnya lihat penjelasan tentang Konflik
Organisasi berikut :
Salah satu yang sering muncul dalam upaya
melakukan inovasi organisasi adalah terjadinya konflik di dalam organisasi.
Sebagai mana lazim diketahui bahwa suatu organisasi secara ke seluruhan terdiri
atas individu dan/atau tim kerja. Sebelum membahas persoalan konflik ini lebih
jauh, ada baiknya kita menyinggung kembali sepintas tentang inovasi organisasi
dari sisi yang lain. Dalam melakukan upaya perubahan organisasi dapat
diidentifikasi tiga tahap proses perubahan, yakni proses peman asan atau
pencairan (unfreezing), proses pengubahan (changing), dan proses pembekuan
kembali (refreezing). Tujuan proses pemanasan adalah memotivasi dan
mengkondisikan individu dan/atau tim kerja agar siap melakukan perubahan. Tahap
ini merupakan proses pencairan, dengan melakukan pengaturan kembali
faktor-faktor yang mempengaruhi individu dan/atau tim kerja sehingga mereka
dapat melihat adanya kebutuhan untuk berubah. Untuk melakukan proses pencairan
ini dapat ditempuh langkah sebagai berikut, pertama, memindahkan pekerja yang
hendak diubah dari kebiasaan rutinitasnya. Yang kedua, yaitu mengubah sumber
informasi dan hubungan sosial antar individu dan/ atau tim kerja, dan ketiga
adalah mengecilkan arti pengalaman masa lalu dengan mengubah pandangan para
pekerja bahwa sikap dan perilaku lama mereka sebagai hal yang tidak bermanfaat
dan karenanya perlu untuk diubah. keempat, secara konsisten mengaitkan ganjaran
(insentif) dengan keinginan untuk berubah dan menerapkan hukuman bagi penolakan
untuk berubah. Ringkasnya, tahap pemanasan adalah upaya pencairan kebiasaan dan
tradisi lama para pekerja untuk dapat menerima alternatif baru. Dalam kaitan
dengan tulisan terdahulu, tentang teknik analisis untuk melakukan strategi
perubahan, proses pemanasan dapat dilakukan apabila faktor-faktor pendukung
diperkuat dan faktor penghambat diperkecil.
Selanjutnya dalam proses pengubahan dapat
dilakukan dengan menempuh salah satu dari dua mekanisme berikut, yaitu proses
identifikasi dan internalisasi Identifikasi terjadi apabi la disediakan situasi
atau model didalam lingkungan kerja, dimana para pekerja dapat mempelajari pola
perilaku baru melalui model -model yang ditampilkan dengan mengidentifikasi dan
bahkan menyukai model-model tersebut. Adapun melalui proses internalisasi, para
pekerja ditempatkan dalam situasi dimana mereka dituntut untuk menunjukkan
perilaku baru jika mereka ingin berhasil dalam situasi baru tersebut. Mereka
mempelajari pola perilaku baru bukan hanya sekedar untuk bertahan, akan tetapi
juga terdorong oleh kebutuhan yang kuat mengikuti perilaku baru itu. Proses
identifikasi dan internalisasi bukanlah proses yang berdiri sendiri, dimana
perubahan yang efektif dapat terjadi sebagai hasil dari pengkombinasian kedua
proses tersebut didalam melakukan strategi perubahan. Sedangkan proses
pemaksaan melalui mekanisme ganjaran dan hukuman lebih tepat digunakan dalam
proses pemanasan bukan sebagai alat pengubahan.
Apabila perilaku baru telah diinternalisasi
melalui proses yang dipelajari maka secara otomatis hal tersebut mengarah
kepada proses pembekuan kembali, yang secara alamiah telah disesuaikan dengan
kepribadian seseorang. Maka proses pembekuan kembali adalah suatu pembentukan
perilaku baru sebagai perilaku terpola kedalam kepribadian seseorang yang
secara emosional berlangsung terus secara signifikan. Namun demikian perilaku
baru melalui proses identifikasi tidak dapat bertahan lama apabila tidak
diperkuat oleh dukungan dan penguatan sosial oleh lingkungan dimana ia bekerja
untuk mengungkapkan sikap baru tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa, betapa
pentingnya bagi para pekerja yang terlibat dalam proses perubahan untuk berada
dalam lingkungan yang secara terus -menerus memperkuat perubahan yang
diinginkan. Kebanyakan program pelatihan tidak berdampak lama apabila para
pekerja kembali ke “habitat” yang tidak memperkuat pola baru, apalagi jika
habitat itu tidak bersahabat dengan pola baru yang akan diterapkan.
Yang perlu ditekankan dalam proses pembekuan
kembali, adalah bagaimana agar perilaku baru yang telah termodifikasi tidak
sirna. Untuk itu perlu dilakukan dua pendekatan, pertama , melalui penguatan
berkelanjutan agar para pekerja dapat mempelajari hal baru dan memodifikasi
perilakunya dengan cepat. Kedua, melalui penguatan berselang-seling, dimana
para pekerja di kondisikan untuk bertahan lebih lama dalam pola perilaku
barunya tanpa harus sering diperkuat, yaitu dengan peroses belajar dengan
penerapan jadwal berkala penguatan berkelanjutan dan konsisten . Jika para
pekerja telah mempelajari pola baru, maka peralihan ke penguatan
berselang-seling dapat menjamin perubahan dalam jangka panjang .Strategi
perubahan direktif yang bersifat paksaan tidak akan efektif untuk
diterapkan,jika tidak dilakukan terlebih dahulu proses pemanasan yang
signifikan, yaitu dengan memperlemah faktor-faktor penghambat untuk
ditransformasikan menjadi faktor pendukung.Sementara strategi perubahan
partisipatif akan lebih tepat digunakan dengan memperlunak faktor-faktor
penghambat melalui penyampaian informasi baru yang tidak bermuatan
ancaman–melalui komunikasi dua arah-yang mengarah pada upaya mengubah sikap dan
pada akhirnya mengubah perilaku para pekerja.
Dengan demikian, melalui pemanasan atau
pencairan megandung tujuan agar gagasan atau praktek lama dalam suatu
organisasi perlu disisihkan supaya gagasan atau praktek baru dapat segera
dipelajari. Namun demikian perlu disadari, bahwa meniadakan praktek dan
kebiasaan lama sama sulitnya dengan mempelajari dan mempraktekan gagasan baru.
Sementara pengubahan adalah langkah mempelajari gagasan dan praktek baru agar
para pekerja dapat berfikir dan berprestasi dengan cara yang baru. Pembekuan
kembali adalah memadukan hal -hal yang telah dipelajari kedalam praktek yang
sesungguhnya. Dengan kata lain , hal yang telah dipelajari seyogyanya tidak
hanya sekedar diketahui, namun akan lebih bermakna jika dilakukan oleh para
pekerja, sehingga suatu praktek yang berhasil merupakan tujuan akhir dari
langkah pembekuan kembali.
Ketika individu dan/atau tim kerja mulai lebih
kompak dan padu (cohesive), sementara perbedaan internal dapat dikesampingkan
maka loyalitas para pekerja kepada tim kerja dan pemimpin semakin menguat.
Dalam konteks ini suasana tim kerja lebih berorientasi pada tugas dan
keberhasilan kelompok menjadi prioritas yang paling penting. Pada saat tim
kerja lebih toleran terhadap pemimpin, maka pemimpin dapat mulai mengubah gaya
kepemimpinannya kearah yang lebih otokratis, sehingga tim kerja lebih
terorganisasi dan lebih terstruktur, dimana setiap anggota tim kerja dituntut
untuk lebih loyal dan bersatu guna menciptakan benteng yang tangguh. Namun
ekses dari munculnya ego kelompok, dapat menimbulkan persaingan antar tim
kerja, dimana tim kerja yang satu mulai memandang tim kerja yang lain sebagai
“musuh”, yaitu hanya mengakui kekuatan tim kerjanya sendiri dan mengecilkan
kekuatan tim kerja yang lain. Adanya pertikaian antara tim kerja yang
meningkat, sementara frekuensi komunikasi menurun dapat menyebabkan tumbuhnya
perasaan negatif dan persepsi yang keliru. Apabila antar tim kerja dipaksa
untuk berinteraksi, biasanya masing -masing enggan menyimak pendapat pihak tim
kerja lain dan biasanyahanya bersedia menyimak hal yang mendukung argumentasi
masing-masing. Meskipun persaingan dan reaksi yang timbul mungkinakan
bermanfaat bagi internal tim kerja untuk motivasi berprestasi dan efektifitas
bekerja , namun konsekuensi negatif dapat muncul pada interaksi dan kerja sama
antar tim kerja. Situasi akan lebih sulit lagi , apabila antar tim kerja
terjadi konfrontasi menang-kalah yang meskipun akhirnya akan muncul pemenang,
begitu pula pihak yang kalah biasanya tidak merasa dikalahkan dan tegangan
antar kelompok dan/atau tim kerja akan semakin tinggi dari sebelum dimulainya persaingan.
Lebih jauh lagi pihak pemenang seringkali lupa daratan dan merasa puas ,
sehingga acapkali mengabaikan tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi.
Sementara pihak yang kalah cenderung mengembangkan konflik internal dan pada
saat yang sama. berusaha mencari sebab-sebab kekalahan dengan mengkambing
hitamkan seseorang. Apabila konsekuensi negatif dari terjadinya konflik antar
tim kerja melebihi manfaatnya, maka tugas para pemimpin seyogyanya berupaya
mencari jalan mengurangi tensi persaingan antar kelompok. Mengingat lebih sukar
mengurangi konflik antar tim kerja apabila itu sudah terjadi, maka perlu
diupayakan langkah preventif untuk mencegahnya. Pertama, pemimpin perlu
menekankan pada kontribusi prestasi seluruh timkerja terhadap pencapaian tujuan
organisasi, tidak pada pencapaian tujuan parsial salah satu unit tim kerja
saja. Kedua, dilakukan upaya peningkatan frekuensi komunikasi dan interaksi
antar tim kerja dan mengadakan sistem insentif bagi tim kerja yang saling
membantu satu dengan lainnya. Ketiga , jika dimungkinkan setiap individu dari
tim kerja secara periodik dapat dirotasi untuk mengenyam pengalaman kerja
didalam tim kerja yang lain guna memperluas dasar empati dan saling pengertian
atas masalah-masalah organisasi secara keseluruhan. Pada sisi yang
lain,persaingan yang dicirikan dalam situasi konfrontasi menang- kalah, dimana
konflik kurang terbuka, kurangnya interaksi total antar tim kerja ,dan tidak
adanya kesediaan memberikan sumberdaya dan informasi kepada tim kerjalain, akan
memperlemah potensi efektifitas organisasi secara keseluruhan.Secara umum,
strategi dasar untuk mengurangi konflik antar tim kerja adalah dengan
menetapkan tujuan yang mengacu pada visi dan misi yang disepakati bersama oleh
semua tim kerja dalam organisasi, menciptakan strategi perundingan yang memicu
interaksi antar tim kerja dan bila mana perlu menetapkan musuh bersama.
Ada tiga situasi dan posisi konflik dalam
kaitannya dengan konflik antar tim kerja, yakni, pertama, suatu konflik tidak
dapat dihindarkan dan “ rujuk ” tidak dimungkinkan, kedua , konflik dapat
dihindarkan dan rujuk tidak dimungkinkan, dan ketiga , meskipun ada konflik
namun rujuk dapat diupayakan. Untuk konteks yang pertama, apabila tidak terjadi
pertaruhan yang mengancam terhadap keberadaan status para pekerja, maka reaksi
mereka cenderung pasif dan membiarkan nasib yang menyelesaikan konflik
tersebut. Apabila tingkat taruhannya sedang-sedang saja, maka mereka akan
memperkenan kan campur tangan pihak ketiga untuk memutuskan penyelesaian konflik
tersebut. Namun apabila tingkat pertaruhannya sangat tinggi, para pekerja akan
melibatkan diri secara aktif dalam konfrontasi menang-kalah dan bahkan berjuang
untuk memperebutkan kekuasaan. Untuk konteks yang kedua, para pekerja akan
bersikap pasif dan masa bodoh jika keberadaan konflik itu tingkat pertaruhannya
rendah, apabila tingkat pertaruhannya sedang, mereka akan menghindar dari
situasi konflik seperti itu. Namun jika tingkat pertaruhannya tinggi, mereka
akan terlibat secara aktif dan jika kalah akhir nya akan mengundurkan diri.
Konteks ketiga, jika konflik tetap ada dan rujuk masih. dimungkinkan maka para
pekerja akan bersifat pasif dan berupaya memperlunak siituasi apabila tingkat
per taruhannya rendah. Begi tu pula para pekerja akan bernegosiasi dan menempuh
bentuk perundingan apabila tingkat per taruhannya sedang saja . Namun apabila
tingkat per taruhannya tinggi , mereka akan melakukan upaya pemecahan konflik
secara aktif.
Dalam mengelola konflik, dengan menget ahui
potensi konflik dan tingkat per taruhan konflik itu bagi para pekerja, maka
kita dapat memprediksi kemungkinan perilaku yang akan muncul dan sebaliknya.
Kita juga dapat memprediksi persepsi para pekerja tentang konflik dalam situasi
konflik tersebut. Apabila kita melihat tim kerja terlibat dalam pertarungan
kekuasaan secara aktif , maka kita dapat memprediksi bahwa tingkat pertaruhan
konflik tersebut sangat tinggi dan kecil kemungkinan rujuk dapat dicapai dalam
waktu dekat . Pada saat yang sama ketika konflik tersebut tidak dapat dihindarkan,
sementara rujuk pun sulit dicapai dengan taruhan yang sangat tinggi, maka dapat
diprediksi bahwa konflik akan mengarah pada situasi perebutan kekuasaan yang
bersifat “hidup atau mati” atau terciptanya situasi kheos. Jika konflik sudah
mencapai tingkat kritis seperti ini, intervensi pihakketiga perlu segera
dilakukan untuk memperendah tingkat pertaruhan sehingga pihak yang bertikai
bersedia untuk lebih jauh menerima intervensi pihak ketiga. Dengan diterimanya
campur tangan pihak ketiga , maka upaya dapat diarahkan untuk mengubah persepsi
dan asumsi setiap pelaku yang terlibat dalam konflik untuk ikut menanggulangi
masalah yang dihadapi secara aktif, sehingga rujuk dapat dimungkinkan.
Pada hakikatnya, adanya konflik dalam suatu
organisasi tidak harus selalu dipandang sebagai faktor yang merugikan,
sebaliknya maslahat dapat dipetik khususnya guna men stimulasi para pekerja
untuk aktif mencari pendekatan baru dalam pekerjaan. Maslahat lain yang dapat
dipetik adalah masalah yang tadinya tersembunyi secara laten dapat diangkat
kepermukaan untuk segera dapat ditanggulangi, sejalan dengan itu dapatberfungsi
mengembangkan pemahaman yang lebih mendalam terhadap pihak-pihak yang terlibat
berkenaan dengan konflik tersebut. Sementara kerugiannya sering kita rasakan
bersama, dimana kekompakan kerjasama antar tim kerja yang sudah terjalin
menjadi terganggu bahkan rusak sama sekali, akibat tidak adanya saling
kepercayaan, saling mengalahkan, serta kelelahan yang berkepanjangan yang dapat
menu runkan motivasi kerja. Situasi konflik dapat menimbulkan empat akibat,
pertama, adalah situasi ‘kalah-kalah’, dimana para pekerja dalam situasi ini
ingin agar konflik dapat merusak kedua-belah pihak yang berakibat destruktif.
Akibat yang kedua, adalah situasi ‘menang – kalah’, dimana para pekerja
berpikiran akan memperoleh keuntungan jika mereka dapat mengalahkan rivalnya
dan beranggapan kemenangan hanya akan dicapai dengan mengalahkan pihak yang
lainnya. Terakhir atau ketiga, adalah situasi ‘menang-menang’,dimana dalam situasi
ini dapat dicarikan pemecahan kreatif yang menguntungkan kedua belah pihak,
dengan tujuan mencari titik temuterpadunya kebutuhan kedua belah pihak, melalui
dialog, kolaborasi, solusi dan kompromi yang konstruktif.
Dengan demikian, seorang pemimpin dalam melaksanakan
tahapan perubahan melalui proses pemanasan, pengubahan,dan pembekuan
kembali,perlu dilakukan secara hati -hati dan sistematis, sehingga munculnya
konflik yang tidak perlu dapat terant isipasi dan dihindari. Maka tujuan umum
seorang pemimpin dalam memandang aspek manusia dalam organisasi, yakni
memperbaiki dan menjaga keseimbangan antar tim kerja di dalam organiasi, dengan
membantu penyesuaian diri pribadi-pribadi yang berada dalam tim kerja pada saat
mereka merasa terganggu oleh adanya suatu perubahan yang memicu timbulnya
konflik .Last but not least, dengan memahami paparan topik ini diharapkan kita
lebih memiliki kemampuan untuk mengatasi berbagai konflik, baik yang masih
bersifat laten maupun konflik terbuka , serta dilengkapi kesadaran bahwa
fenomena konflik memiliki nuansa beragam dan spesifik, yang perlu didekati
dengan cara yang spesifik pula, dan hindarilah simplifikasi dan generalisasi.
sumber :
